N’est pas disruptif qui veut…

Un jour, en rêvant à un monde meilleur, je me suis dit que ce serait génial si nous bâtissions une organisation du travail qui serait principalement composée de personnes expertes et responsables, que je n’aurais pas besoin de contrôler mais simplement d’aider, de guider ou d’encourager, qui resteraient indépendants mais capables d’évoluer en équipe tout en bénéficiant de la force d’un groupe rejoint par envie et non besoin… Bref, une sorte d’entreprise idéale.

Je n’y voyais que des avantages, pour celui qui rejoignait le groupe comme pour le groupe en lui-même.

Chaque nouvel entrant apportait une expertise forte et reconnue (sinon, je ne l’invitais pas), si possible absente dans l’organisation existante pour que ce soit encore plus profitable à tous, tout en conservant une réelle indépendance. De son coté, l’organisation apportait une marque, des valeurs communes, un accès facilité, simple et productif aux autres expertises du groupe, des références significatives, des fonds propres solides et un track record crédible…

En plus, cela permettait à l’expert en question de se lancer dans l’entrepreneuriat à peu de frais et avec de meilleures chances pour une 1ère fois… et à l’organisation, de grandir rapidement sans se préoccuper en permanence de son BFR.

C’est ainsi que j’ai voulu le modèle de Digidust, comme une sorte de groupement d’intérêt collectifs avant d’être une agence. C’était il y a un peu plus de 2 ans et j’ai souhaité partager avec vous le bilan que j’en ai tiré après cette période probatoire, pour que les entrepreneurs qui me lisent puisse en tirer les mêmes enseignements que moi.

disruptif

Si Digidust connait aujourd’hui un parcours honorable – on ne parle pas de succès pour une entreprise de 2 ans sauf pour quelques rares exceptions déjà rachetées – ce n’est pas à son modèle d’organisation disruptif qu’elle le doit, mais simplement au fait que l’équipe est compétente, qu’elle travaille bien et dur.

Evidemment, j’en suis très heureux. Je suis également très fier des femmes et des hommes qui font cette société.

Toutefois, je ne peux m’empêcher de penser que l’organisation que j’ai voulu mettre en place, celle dont j’avais rêvé et que je vous ai décrit ci-dessus, est finalement un échec… et la preuve en est si nécessaire que je l’ai doucement fait ou laissé évoluer vers une organisation plus « classique ».

En fait, je voulais construire une structure où nous serions « tous des entrepreneurs », pas forcément sur le statut mais dans l’esprit. Ce faisant, chacun travaillerait d’abord pour lui et son entité juridique, avant de travailler pour le groupe qui aurait lui-même un réel intérêt – y compris financier via une prise de participation minoritaire – à la réussite de chaque entité la composant. Dit ainsi, cela semble compliqué mais dans les faits, c’est relativement simple.

Mais une entreprise a besoin d’une stratégie sans faille qui doit être déroulée non pas au fil des opportunités mais sur l’axe d’une vision pertinente et forte de son ou de ses dirigeants. Pourtant, j’ai tout de même invité dans le groupe des personnes que je pensais simplement être en ligne avec nos mes valeurs, non pas parce que cela servait notre stratégie mais parce que je les trouvais bon et voulais les avoir à mes cotés. C’était la 1ère de mes erreurs et un pêché d’orgueil, celui qui consiste à réunir de beaux individus en pensant bêtement que cela fera une belle équipe.

Certains nous ont rejoint, le plus souvent attirés par le besoin de rompre leur solitude – car oui, entreprendre seul n’est simple pour personne – mais nous n’étions pas prêt à les accueillir, nous ne savions pas leur donner ce qu’ils pensaient trouver, même quand nous le voulions. Je voyais Digidust, les concernant, comme un facilitateur, un partenaire fort et fidèle, mais en aucun cas je n’avais imaginé que nous dussions leur apporter autant, que leurs attentes étaient aussi élevées car, je voyais en chacun d’eux quelqu’un d’aussi indépendant et « entrepreneur » que moi, alors que le plus souvent, ils nous rejoignaient justement pour briser un tant soit peu cette indépendance.

Peut-être avais-je sur-vendu notre organisation sans m’en rendre compte lors de nos divers entretiens, emporté comme souvent par petit trop-plein de passion. Pourtant, je connaissais ce travers et faisais systématiquement mon possible pour ne pas tomber dedans. Peut-être ais-je simplement eu une bonne idée sans être capable de l’exécuter correctement, même si je me console en me disant qu’on ne rate que les projets que l’on tente. Bref, c’était la 2ème de mes erreurs.

Ainsi, Digidust a croisé des Hervés, des Genaros, des Sophies, des Anne-Christines ou des Benoits, sans arriver ni à les intégrer de façon suffisante et positive, ni à leur apporter ce qu’ils attendaient de nous pour dérouler leur propre vision de NOTRE projet commun… car ces visions, finalement, n’embrassaient sans doute pas la mienne. Comment l’auraient-elles pu d’ailleurs ? Ma vision était concentrée sur une organisation idéale, pas sur leur expertise, sur notre offre commune ou sur la valeur apportée à la fin aux clients de chacun. Nous ne pouvions pas être en phase quels que soient leurs efforts… et les miens. Au final, ils ont perdu du temps, n’ont pas vraiment gagné d’argent et n’ont pas capitalisé pour leur avenir… et Digidust non plus. De plus, vu de l’extérieur, Digidust ressemblait davantage à un groupement de freelances qu’à une entreprise solide et cohérente. C’était la 3ème de mes erreurs, peut-être la plus importante.

Depuis, j’ai retravaillé, avec mes associés mais aussi ceux d’Apicube dont nous sommes naturellement très proches, sur ce qu’était vraiment Digidust, sur ce que nous devions apporter à nos clients en premier lieu, sur la stratégie que nous devions déployer et sur la façon dont nous devrions être organisés pour ce faire. Nous savons tous que les agences digitales doivent évoluer sous peine de disparaitre très vite (et nombreuses sont celles que notre marché vraiment très difficile a déjà poussé dans la « Dead Pool » depuis le début de l’année). La majorité vont vers le offline et le 360. Ce n’est pas dans notre nature, notre expertise est depuis toujours dans le numérique. En travaillant à rapprocher les équipes de Digidust et d’Apicube, je fais le choix inverse, celui de verticaliser au maximum notre offre pour couvrir correctement l’ensemble de la chaine de valeur, depuis l’Analytics jusqu’à l’execution des stratégies que nous sommes capables de définir. La baseline d’Apicube est « Connecting Science and Marketing ». Je trouve que c’est également un bon mantra pour Digidust.

Aujourd’hui, Digidust est donc devenu une « agence normale », avec des équipes composées de collaborateurs permanents, un management plus présent, très connecté à celui d’Apicube et une vision stratégique clairement établie. Seul notre pole Applications Mobiles, basé à Perpignan et piloté avec talent par Julien Gautier, a survécu à ce changement d’organisation car son activité est naturellement plus isolée de celle du reste de l’équipe… et je crois que cela tient beaucoup à la qualité de la relation que Julien et moi avons su entretenir. Nous avons récemment remporté de beaux budgets, signés des contrats sur plusieurs années avec de magnifiques clients, le tout, dans un marché extrêmement difficile. Rien n’est gagné mais nous avons le sentiment avéré d’avancer. Je crois que notre lisibilité commence tout doucement à être meilleure, même s’il me faut encore gommer cette image de réseau de freelances qui n’a plus beaucoup de raisons d’être.

Même en « remettant tout en place », nous avons conservé quelques différences qui sont en fait dans notre ADN, comme une organisation du travail centrée sur les projets clients et bâtie autour du mode de vie de chacun de nos collaborateurs. Nous n’avons toujours – presque – pas de bureaux, simplement quelques lieux de passage, tous travaillant où et quand ils ont envie/besoin de le faire. Nous ne recrutons toujours que quand nous sommes certains de pouvoir créer des emplois stables et durables. Enfin, nous ne prenons toujours pas beaucoup de stagiaires, simplement parce que nous n’avons pas de ressources et d’infrastructures suffisantes pour les encadrer et les former, ni envie de les voir travailler presque seuls sur les dossiers que les clients nous confient, comme cela se fait si souvent dans notre industrie.

Surtout, je me suis aperçu que ce qui nous rapprochait de cette organisation idéale que j’avais voulu mettre en place, ce n’était pas une structure juridique disruptive ou une organisation atypique, mais simplement des valeurs et une culture d’entreprise forte et partagée par tous.

Un de mes amis m’a expliqué que le talent consiste à faire en permanence de nouvelles erreurs. Je n’avais pas encore fait celles que je viens de décrire ici… et si je vous les raconte, c’est aussi pour vous aider à faire, à votre tour, vos propres mauvais choix en évitant de reproduire les miens.

Pour finir, un dernier mot à destination des Wanabe-Entrepreneurs qui hésitent à se lancer : Ne croyez pas qu’il y ait une once de tristesse – ni même de regret – dans cette note, les deux années décrites nous ont permis d’avancer et de construire ce que nous sommes aujourd’hui. Elles ont été vraiment sympa et riches. La création d’une entreprise est faite de ces choix, parfois bons et le plus souvent mauvais ; ce n’est pas une partie de plaisir où tout se déroulerait facilement sur les rails du business plan que l’on aurait écrit des mois auparavant, c’est un combat quotidien pour renverser autant d’obstacles qu’il y a de sujets… C’est bien pour cela que l’on parle d’Aventure Entrepreneuriale… et c’est bien pour cela que c’est si exaltant !

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