Vous avez entendu parler de Google Glass ces derniers jours, à moins que vous ne viviez loin de toute connexion, en Corée du Nord. L’article le plus complet que j’ai lu jusqu’à présent est celui de The Verge. Comme je sais que vous n’aimez pas lire les textes trop longs, je vous met ci-dessous la vidéo réalisée par The Verge, que je trouve assez pédagogique, même si les plus Gaulois d’entre vous devront quand même se mettre à l’Anglais pour vraiment en profiter.
Je suis fan !
Et pour une fois, ce n’est pas l’acheteur compulsif au cerveau embrumé par la geekitude qui est en moi qui porte cet enthousiasme, mais l’éternel optimiste qui pense que seule la technologie pourra un jour nous sauver.
A ce stade, je les trouve moches et les features annoncées ne me font pas encore vraiment rêver, si ce n’est peut-être la Navigation « tête haute » car j’ai un sens de l’orientation proche de celui d’un lemming. Pourtant, et c’est plutôt bien expliqué par les grosses têtes de chez Google, je pense qu’il s’agit d’un joli premier pas pour nous affranchir de la technologie en l’intégrant mieux dans notre vie quotidienne.
Il ne faut pas se mentir : L’entrée de la technologie dans nos vies ne laisse pas de place à un retour en arrière. Si vous ne le ressentez pas ainsi, allez au bout de votre logique et posez votre téléphone une semaine ; On se reparle juste après.
Toutefois, je pense que les courbes d’apprentissage des innovations réussies sont toujours les mêmes. Au début, on s’accroche un peu avant de commencer à s’enthousiasmer. Très vite, on devient boulimique en utilisant, par exemple, son téléphone pour envoyer un message au gars assis à coté de soi… puis vient la maturité, cette période où l’outil, le service, l’innovation vient trouver sa vraie place dans notre vie et donne la plénitude de sa valeur.
Pouvoir envoyer un message peut se faire, assis devant son ordinateur… mais c’est mieux de le faire grace à une technologie mobile comme votre smartphone, au moment précis où l’on a quelque chose à dire. Là où cela devient vraiment ultime, c’est quand votre smartphone lui-même disparait, pour ne laisser la place qu’à l’option, à l’acte, à la valeur… presque sans y penser, toujours sans la contrainte.
Les Google Glass sont une étape de plus vers cet idéal d’une technologie asservie, performante, invisible et utile. Ne vous y trompez pas : Google parle d’ordinateur, pas d’accessoire ou d’extension de votre portable. On est bien sur un milestone, après la tablette ou le téléphone. Ils envisagent même une distribution physique sur le modèle des Apple Stores, notamment pour convaincre le monde que ce produit vient changer la donne.
Je ne pense pas casser ma tirelire pour cette première version – même si je ne suis pas vraiment immunisé contre ce genre de coup de tête – mais j’attend avec impatience la suite, l’évolution qui rendra l’expérience utilisateur encore plus fluide et performante. Toutefois, je sais déjà que je ne pourrais pas résister très longtemps, car ce genre d’innovation vient rajouter encore un peu plus d’optimisme et d’enthousiasme dans ma conviction que la technologie nous sauvera.
Et comme dit la dame à la fin : « It’s just baby steps… »
J’avais envie ce soir de partager avec vous le fruit d’une réflexion que je me suis fait ces derniers jours.
Les Dirigeants d’entreprise ne sont pas des Entrepreneurs. Pourtant, dans l’esprit de beaucoup, l’association d’idée est très forte, les deux catégories étant regroupées dans ce groupe aussi flou qu’impopulaire ces derniers temps : les Patrons !
Comment peut-on pourtant faire la différence entre ces deux typologies de patrons ? C’est très simple.
L’un est le leader naturel et l’autre est un leader choisi. L’un a mis son propre argent dans la société, l’autre a basé sa relation financière avec son entreprise sur la négociation de son package. L’un est un actionnaire fondateur ou co-fondateur, l’autre a des stock-options ou un dispositif juridique similaire. L’un prend des risques chaque jour… tout comme l’autre, d’ailleurs, mais la différence se fait dans la façon d’appréhender ce risque, dans sa nature même, l’entrepreneur en ayant une interprétation généralement bien plus personnelle.
Comprenez bien mon propos : Je ne suis pas en train de vous expliquer qu’un Entrepreneur est meilleur qu’un Dirigeant, juste de pointer du doigt un certain nombre de différences pour en venir à vous expliquer autre chose.
J’intervenais la semaine dernière à une conférence sur les FabLabs, l’Innovation et les Entrepreneurs. Le fondateur des FabLabs, Neil Gershenfeld, intervenait également à cette même table ronde et expliquait notamment que dans son Laboratoire de recherche au MIT, il faisait tout ce qu’il pouvait pour recruter les personnes les plus intelligentes et bizarres qu’il pouvait trouver de part le monde. Il parlait même des FabLabs comme de « Un refuge où ces weirdos pourraient travailler et s’épanouir en toute sécurité ».
S’il fait ces choix, ce n’est pas dans une démarche purement humaniste. Il sait qu’en travaillant avec des personnes qui vivent dans leur propre monde et en les mettant dans les meilleures conditions possible, il va engendrer à la fois une très forte créativité et bénéficier d’un sens de l’innovation bien supérieur à la moyenne. En effet, nous sommes à peu près tous tombés d’accord pour dire que pour innover, il faut penser différemment et s’affranchir des règles comme des lois. Et c’est là le point important…
Les Dirigeants d’entreprise ont dans leur ADN une forte appétence pour le respect des règles, la rigueur et la normalité. Ils n’ont absolument rien en commun avec les « weirdos » que recherche Neil… et c’est d’ailleurs ce que les Boards leur demande. Quand la très grande majorité des grands groupes ont commencé à installer SAP il y a quelques années, l’un des objectifs était notamment de normaliser les processus interne de l’entreprise. Ce faisant, on fabrique des groupes puissants et, souvent, rentables… mais qui sont peu ou pas capable d’innover au sein même de l’organisation.
Les Entrepreneurs, pour toutes les différences que j’évoquais au début, sont mieux préparés à accepter l’idée même d’innover car elle est souvent vitale pour eux. Vous ne rencontrerez pas le succès sur un marché déjà établi si votre approche n’est pas disruptive et je vous laisse consulter la définition de qu’est une innovation disruptive… Par ailleurs, les gens un peu bizarres ne les effraient pas car dans un sens, eux non plus ne sont pas pleinement dans la norme. Ainsi, on voit souvent des associations d’Entrepreneurs et de Weirdos qui fonctionnent très bien, les deuxièmes laissant libre cours à leur créativité pendant que les premiers essayent chaque jour de raccrocher toute cette énergie à un business model qui fonctionne, un cadre aussi légal que possible et des contraintes de marché rarement compatibles.
Ce qui me fascine le plus, c’est que comme d’habitude, la Nature a trouvé sa place. Les Entrepreneurs lancent généralement leur startup et la font grandir parfois jusqu’à des tailles très respectables, en essayant d’innover pour se faire une place au soleil. Arrivés là, aussi bons soient-ils, soit ils sont poussés un peu sur le coté par leur Board qui va mettre des Dirigeants aux manettes à leur place (Sergei et Larry sont de fantastiques Entrepreneurs mais c’est Eric Schmidt qui a fait de Google une machine à cash), soit ils sont rachetés par un grand groupe – piloté par des Dirigeants – qui fait ce deal dans le but d’acquérir ainsi la part d’innovation qu’il n’a pas su fabriquer tout seul.
A y regarder de plus près, finalement, tout le monde est content. Les Entrepreneurs entreprennent, les Weirdos vivent dans leur monde et en plus en vivent, les Dirigeants font avancer leurs mastodontes sans aller contre leur nature ni contre leurs actionnaires.
Toutefois, j’ai tout de même un regret : Ces 3 populations sont relativement cloisonnées. Peu de Weirdos deviennent de bons Entrepreneurs (et encore moins de bons Dirigeants). Peu d’Entrepreneurs peuvent se transformer en bons dirigeants car les qualités dont ils auront besoin pour exceller ne leur auraient pas permis d’entreprendre avec succès. Peu de Dirigeants sont capables de sortir de leur zone de confort pour partir dans un projet qui ressemble à une aventure car il faut un courage hors-norme.
Notez qu’il faudrait créer une 4ème catégorie que nous nommerions La Branson Attitude et dans laquelle il n’y aurait QUE Richard Branson, capable de porter tour à tour le costume de l’excellent Entrepreneur, du fantastique Dirigeant et du Weirdos totalement incontrôlable… mais convenons que les Branson sont peu nombreux.
Je voudrais terminer cette note par quelques idées en forme de conclusions. On dit toujours que la diversité est une richesse, et je crois que c’est encore plus vrai en matière d’innovation. Nous – les Entrepreneurs incapables de diriger et peu créatifs – devrions passer notre temps à rechercher des Weirdos, les mettre en sécurité et dans les meilleures conditions possibles puis d’arrêter de les contrôler pour qu’ils puissent donner le meilleur d’eux-mêmes. Evidemment, en plus d’être bizarres, ils doivent être intelligents et compétents, je ne suis pas en train de vous dire de recruter des cas sociaux sur cette seule base. Les Dirigeants gagneraient à avoir tous un programme de financement des startups dans leur groupe (certains en ont) qui soit aussi flexible, agile et réactif que possible pour venir faire pousser au coeur des startups les innovations qu’ils sont incapables de semer. Nous n’avons pas besoin de nouveaux VC, nous avons besoin de fonds capables de se comporter comme des Super-Angels et prendre ainsi des risques en allégeant leurs process et notamment leurs due-diligences. Enfin, Dirigeants et Entrepreneurs devraient se parler un peu plus car chacun a sans doute beaucoup à apprendre de l’autre et que leurs destins comme leurs succès sont finalement intimement liés.
Basé à Toulouse et trop rarement aux Etats-Unis, je m'enthousiasme pour ceux qui croient en eux et ne doutent de rien, ceux qui ont compris qu'Internet ouvre sur le monde et non enferme, ceux qui jouent ou aiment le rugby et ceux qui considèrent que le vin et la gastronomie sont des arts majeurs.
